梁冬:你知道怎么为自己解套吗?
梁冬、吴伯凡
2014-12-30 14:56
导读:私人董事会的核心目的,其实就是拓展思维边界,改变心智模式,达到提升领导力的结果。唯有发现真问题,才能解决问题,很多人往往是被伪问题给套住了,私董会其实是大家一起来找真问题的过程。在商界有一个奇怪的现象,人的层次越高,越是对商业话题、企业管理中技巧层面的问题不敏感,越是要从历史、诗歌、哲学、宗教当中去汲取营养。由此我们想到另外一个值得探讨的话题,这就是解套。股票市场上的解套是基本含义,这里说的 解套 是一个比喻。事实上每个人都活在套子里面,很多人非常不快乐。无论是商界人士还是大众,很多人受困于身心灵问题,被套牢的情形非常普遍。在股市上被套牢是有形的。其实,我们处在一个公司、一个家庭、一群人当中,也面临着被套牢的问题,而这些都是无形的绳索。人们有时候能强烈感受到这种痛苦,但又不知道被什么东西给绑住了。用卢梭的话说就是, 人生而自由,却无往不在枷锁之中 。有时候一个企业被套牢,从而在市场上被动,与企业领导人、管理团队的心智模式被套牢有关。心智模式是一种思维定势,指我们在行动和表达的时候暗中遵循却又没有意识到的那个套路,管理大师彼得 圣吉就非常推崇 心智模式 的概念。身心灵作家张德芬曾经讲过一个故事,很好地解释了心智模式的概念。她讲到有一个人经常生病,可能是因为她小时候一生病,父母就更加关心她、给她买好吃的。所以,每次她一遇到挫折就开始生病,而且还病得不轻。反映到身体上,就是会有发烧、呕吐、腹泻等症状。表面上看这是细菌感染方面的问题,实际上可能是她的心智模式有问题,而且很可能与她从童年开始养成的对生病的 渴望 有关。谈到运气,其实一个人的运气好坏往往和心相有关,就是 相由心生 ,内心有什么潜在的期待,最后就会梦想成真。这里谈的心智模式跟张德芬讲的不太一样。彼得 圣吉在《第五项修炼》里曾经举过几个跟心智模式有关的例子。第一个是彼得 圣吉的亲身经历。有一次他出去旅游,看见一个人不小心掉到了瀑布下的深潭里。深潭里有一个很大的旋涡,这个人掉进去之后,本能的反应就是拼命往岸边游,但是水流湍急,他根本游不出来。时值冬天,他挣扎了十几分钟,最终因体力耗尽不幸死去。然而不到一分钟,他的尸体就被冲到岸边了。这是为什么呢?因为这时的水呈涡流状态,人顺着水下的涡流就能被推到岸边。往往人们越是抵抗,越是与环境抗争,反而越陷越深,没有任何益处。彼得 圣吉写道: 他生命最后一刻努力要做到的事情,在他死后一分钟之内就实现了。 这个人的心智模式就是被套牢了。他不了解自己所处的环境和系统,他太自以为是了。他的行为遵循头脑中固有的反应模式,即掉到水里就要拼命地游向岸边。实际上他被套牢了,却连他自己都不知道。另一个例子跟人类的飞行梦想有关。工业革命之后,人类一直想圆飞行之梦。发明家们看到鸟在飞翔的时候不停地扇动翅膀,以为机翼也要不停地扇动。早期的飞机之所以飞不起来就是因为太重了,或者说扇动的力量不够大。大家一直在按这样的心智模式设计飞机,飞机就一直没有发明出来。后来发明家以为飞机的翅膀相当于船的桨,桨在水里划,船就往前走,也形成了一个心智模式。<p style="margin: 0px; max-width: 100%; word-wrap: normal; min-height: 1em; white-space: pre-wrap; color: #3e3e3e; font-family: 'helvetica neue', helvetica, 'hiragino sans gb', 'microsoft yahei', ??????, arial, sans-serif; font-size: 15.555556297302246px; line-height: 27.77777862548828px; background-color: #ffffff; box-si
曾国藩的拙式领导力
宫玉振
2014-12-30 14:47
导读:曾国藩是晚清四大名臣之一,同时也是湘军的创立者和统帅。在国力衰败、取巧推诿的晚清,他高呼 去伪而崇拙 ,这个 拙诚 是曾国藩领导力的核心,这个理念指导着曾国藩任用人才和组建湘军等。时至今日,曾国藩的拙式领导力仍旧对我们有借鉴意义。在虚浮、圆滑、取巧、推诿成为社会普遍心态的清朝晚期,曾国藩大胆地提出 天道忌巧 的命题。他高呼 去伪而崇拙 ,这个 拙诚 的工夫是曾国藩领导力的核心,也是他一生得力之处。理念:志之所向,金石为开许多人心目中的曾国藩是权谋家的代表,这是对他的误解。曾国藩的领导艺术虽不无权谋因素,但其核心却是 忠义血性 的儒家理念。曾国藩生于雍、乾后,举国风气的败坏,几乎达到了顶点。而在曾国藩看来,最可怕的不是太平军的造反,而是统治阶级本身的人心陷溺、人欲横流。军事的失败只是一种表象,它的背后是价值体系的崩溃。大清王朝要想走出这场空前的危机,必须解决人心的问题。因此,曾国藩与罗泽南等人,宣讲举世都不宣讲的儒家学说,以传承圣人的价值体系为己任,最终排除千难万险,成就了 以转移社会风气来造就一代之人次 的功业。用人:尚朴实,耐劳苦任何理念最终都需要认同理念的人去实现。如果说在理念上曾国藩高扬的是 血性忠义 ,那么在人才的选拔上,他选择的则是能够切实认同这种理念并加以践行的 朴拙之人 。曾国藩从最根本的选人环节入手,提出军官一定要选 质直而晓军事之君子 ,兵勇则一定要选 朴实而有土气之农夫 。选什么样的人,决定了一个组织会养成什么样的作风。湘军靠什么打胜仗?靠什么持续地打胜仗?就是这种 尚朴实,耐劳苦 的作风。而湘军之所以能形成这样的作风,关键就是湘军选募时坚持选用朴拙之人。曾国藩的用人,从表面看来迂阔笨拙,其实正是他的过人之处。治事:大处着眼,小处下手管理最忌讳的就是全无实际而空谈误事。曾国藩从一开始就对此有深刻的认识,他强调 军事是极质之事 ,来不得半点虚浮的东西。他厌恶听到高谈阔论,只喜欢平实之言、平实之行。曾国藩的管理风格亦是以 勤、实 二字为核心。他认为,带兵一定要脚踏实地,勤勤恳恳,一步步地从小事做起,才能日积月累,见到成效。<span style="max-width: 100%; word-wrap: break-word !important; box-sizing: border-
陈春花:组织内人与人之间究竟是什么关系?
陈春花
2014-12-30 14:31
导读:在新时期的今天谈奉献,很多人会觉得有点不合时宜。所谓的 雷锋 们和 焦裕禄 们的时代已经远去,企业现在需要的是那些有能力的人。然而,真的是这样子吗?一个人若不懂得在团队中主动奉献,就算他能力再强,对企业也不过是一个 无为者 罢了。一个人若不懂得在团队中主动贡献,总是让团队为了他而特别费心协调的人,就算他能力再强,也会变成团队进步的阻力。我们需要明确:组织内人与人之间是奉献关系,不是管理和被管理关系,甚至也不是 合作 关系。很多人遇到这样的情况,当把很优秀、能力非常强的人组织起来的时候,并不一定会获得最好的绩效。如果让能力相当的两个人在一起工作,得道的结果可能是:要么一个人不表现他的能力,要么这两个人对着干。也许我说得有些绝对,我虽然同意优秀的人会产生好的绩效,但是更多的情况是,把优秀的人放在一起可能效果并不是最好。因为姚明我开始看美国NBA赛事,2008年这一季最令人惊讶的是火箭的 MM 组合总让人觉得失望,但这个结果反而符合了上面谈论的逻辑。如果认真分析火箭队取得胜利的场次,就会看到 MM 组合是以奉献的面目出现,没有以谁为主的说法,其实每个人都要奉献,结果就会赢得胜利。能力是非常重要的,是你能够胜任工作的一个必要条件,但是同时还有一个更重要的条件,就是对于组织而言你是否愿意热情的付出,如果你不肯付出,总是让组织迁就你的习惯,那么即便你具备非常强的能力,对于组织而言都是 可有可无 的。在今天谈奉献很多人会觉得有点不合时宜,但是我真的认为如果你要理解组织内的关系,就要理解为奉献关系,没有奉献作为基础,组织关系是不成立的。组织内的人与人之间是相互付出的关系,部门与部门是相互付出的关系,上级与下级之间是相互付出的关系,在这样的相互奉献关系中,组织才会真正地存在并发挥作用。奉献关系所产生的基本现象是:每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献;每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的借口;下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持,而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。也许你会觉得我的描述太过理想化,但如果不是这样做,组织就只是一个存在的结构而不能够充分发挥作用。但是我们遇到一个难题,就是如何让组织关系变成奉献的关系。可以从以下几个方面来着手。<p style="margin: 0px; max-width: 100%; word-wrap: normal; min-height: 1em; white-space: pre-wrap; color: #3e3e3e; font-family: 'helvetica neue', helvetica, 'hiragino sans gb', 'microsoft yahei', ??????, arial, sans-serif; font-size: 15.555556297302246px; line-height: 27.77777862548828px; background-color: #ffffff; box-sizing: border-box !important;"
如何让培训成为不赔钱的训?
芮新国
2014-11-24 17:02
导读:培训再多都是白费吗?很多企业都会有这种认知。但是,是否深入去探讨问题的根源呢?相信大多数企业都未曾去实践过,只是简单认为培训了就应该有效果。如何使得培训成为不赔钱的训,企业可以从以下三个方面把握销售培训的命门。在培训行业从业多年,我经常注意到客户的此类抱怨:我们培训了很多次,就是不见效果,行为一点没有改变,业绩一点没有改善,培训再多都白搭!我很理解客户的这种无奈和彷徨,问题是,我们是否深入分析过问题的根源?如何才能避免培训预算的浪费和低效?美国著名销售训练机构The Sales Board和国际著名咨询机构Kotler Marketing Group(科特勒咨询集团)经过深入研究发现,要对销售人员提供有效的销售技能培训,企业至少应当从以下三个方面来通盘考虑,把握了这3点,我们也就把握了销售培训的命门。一、销售培训的3大命门1、动机没有动机,就不会学习。如果销售人员认为不需要这种知识和技能,那么培训工作就是徒劳无益的。销售人员所意识到的学习带来的好处,这就是学习的动机。企业应提高对销售人员的要求和期望,这对于企业目标的实现有着深刻的影响。另外,你衡量什么,他就学什么,这就是 评估 。事实上,当销售人员意识到评估工作的重要性后,他们的学习动机或对所学知识的运用就会得到加强。2、强化在培训销售人员时,教练或培训师应改变传统的做法。心理学研究发现,对于成年人来说,最难做的事情莫过于改变。在多数情况下,销售人员并没有意识到这些行为有改变的必要。因此,要引发 行为改变 ,首先要知道改变行为的方法 强化学习和运用。培训后的跟踪强化工作能够防止销售人员再度滑入到旧的行为模式中去。尤其重要的是,当销售经理对销售人员实施跟踪强化时,这就向销售人员传达了一种信号,即所学知识的实际转化非常重要,这也是销售人员接受培训的根本。对销售人员进行培训,其目的在于改变他们的行为。然而,研究表明,仅有10%的企业根据这种标准来对培训的有效性进行评估。销售人员和培训组织人员常常只停留在对课堂培训进行评估这个层次上。研究表明,在集中培训结束后,缺乏强化和转化机制会给培训效果带来不利影响。否则,87%的所学内容就会在培训结束30天后内被遗忘掉。许多企业都曾反馈说,在参加培训后,企业根本就没有开展销售人员的培训跟踪工作。类似的研究也显示,尽管销售人员在接受集中培训时的反应是积极的,但过了一段时间之后,参加培训的人员与未参加培训的人员之间并没有出现明显的行为差异。3、转化所谓 转化 ,是指销售人员将其所学知识运用到相关工作中。很明显,这是对销售人员进行培训的一个主要目标。影响技能转化的关键因素有3个:销售人员必须积极参与学习全程,他们渴望学习,并愿意接受培训后企业实施的跟踪、评估工作。管理层应要求受训人员积极运用所学知识,要求他们自己对培训活动负全责。很明显,这就传达出了一种信息 这个培训十分重要!销售人员应将理论与实践相结合。将所学内容与工作实际相结合是最有效的学习过程,这会极大地降低转化难度,缩短转化时间,销售人员可以将所学知识与技能快速地应用到实践中。销售人员对所学知识和技能的实际转化能力取决于培训后的环境条件。其中,管理人员的支持是最为关键的一种环境因素,它会直接影响转化的过程。当管理人员给予大力支持时,销售人员就能够极大地运用和发挥通过培训所学到的知识和技能。二、销售培训的成功实践俗话说:管理出效益。销售培训工作的有效性也离不开精心设计和有效管理!研究发现,很多培训效果之所以大打折扣,其重要原因是缺乏一套科学的培训管理流程。成功企业的经验表明:有价值的销售培训往往能够将 动机、强化、转化 3大要求有效结合在一起并形成一套科学的培训管理流程,因而能够确保学员将所学技能转化为销售绩效。根据科特勒咨询集团(美)和The Sales Board公司(美)历时10余年的跟踪和研究,我们发现,拥有并实施一套科学的培训管理流程对最大限度地提高培训投资回报率大有裨益。本文将列举国际著名销售类课程 行动销售TM(Action Selling) 训练项目的做法并做简要分析,希望对广大中国企业的培训负责人和培训机构有所启发。行动销售TM课程提出了一个有名的 四阶段学习模型 ,它从计划和管理的角度把培训前、培训中、培训后的相关工作进行了总结与归纳,最终形成了一套学习及认证方案,这套方案设计从
华为只推动有价值的创新
任正非
2014-11-24 16:51
坚守只推动有价值的创新当代的华为的忍者神龟 的喻意也许体现着科学精神、创新精神在长达20多年的发展历程中对寂寞和孤独的忍耐,对持续创新的坚守,以及对内外躁动的警惕华为投入了世界最大的力量在创新,但华为反对盲目的创新,反对为创新而创新,华为推动的是有价值的创新。华为是一家创新型的企业吗?前不久,欧洲一家通信制造商的高管在一个非正式场合这样讲道:过去20多年全球通信行业的最大事件是华为的意外崛起,华为以价格和技术的破坏性创新彻底颠覆了通信产业的传统格局,从而让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的信息服务。然而,令人纳闷的是, 创新 一词在华为的 管理词典 中却不多见,在任正非20多年来的上百次讲话、文章和华为的文件中, 创新 是被提到最少的。尤其在近两年所谓的 互联网思维 大行其道、风靡整个中国产业界的氛围下,任正非却在华为15万员工中大谈以乌龟精神追赶龙飞船,要求上上下下 拒绝机会主义 ,沿着华为既定的道路,并且不被路旁的鲜花所干扰,坚定信心地朝前走 那么,这一切背后到底反映着什么样的企业哲学观,以及在哲学观基础上的华为的创新理念和创新实践、创新故事?一、关于创新:追随 连续 颠覆什么叫追随型创新呢?就是模仿。中国大量互联网公司、科技企业的所谓创新,都应该属于追随型创新,包括华为的早中期,甚至在今天,很多产品都属于追随型创新。这跟我们的文化有很大关系。中国教育与美国教育的不同是,美国从孩子开始,就让他们展开大视野,培养他们领袖精神的成长。而中国重在培养孩子的循规蹈矩的工匠精神,工匠文化的背后是模仿型思维。于历史、文化、制度等诸多因素的影响,东方民族在模仿式创新方面非常有智慧 日本人在这方面尤其突出。但在颠覆性创新方面,在另辟蹊径的创新方面,我们与西方国家尤其是美国相比,有很大的缺陷。但是,这也不完全是坏事。几年前有两位美国学者在一篇相对客观严谨、不带偏见的报告中评价说,中国人的创新本质不在常规的突破层面上,而在于对现有突破的商业化运筹方面。换而言之,美国人认为,创新应是一次大飞跃,而中国式创新是通过一连串的增量式步骤逐步完成的。这里面包含了两层意思:一个是中国式的追随型创新,更多是建立在商业层面。第二,它是一种增量式的突破,而非爆炸式的突破。这篇文章的题目叫做 建立连接 中国电信巨人的崛起 ,文章对中国电信企业尤其是华为的创新实践是充分肯定的。连续型创新。一部人类的文明史是由一个一个的鬼神构成的,耶稣、孔子、释迦牟尼、穆罕默德、柏拉图、华盛顿、卢梭,包括爱因斯坦等等,他们是神,当然也是鬼。有些人更多是鬼,有些人更多是神,但是历史记住了他们。他们从不同的领域,政治、学术、科技等领域,无不对他们所处的时代带来了某些爆炸性的破坏,或者爆炸性的进步。从短镜头来看,历史充满了断裂,但是从长镜头看,一个一个的断裂,使得大事件都不过是文明一个一个的连接点,连续性才是文明的常态。也就是说,那些伟人们 伟大的政客、哲学家、科学家 他们在某一阶段的某一方面带来了爆炸式的创新,或者说颠覆,但是,一个技术、一种观念,最终要真正形成对人类历史进程影响的时候,需要很多准伟人,亚卓越的普通人 普通的政治家,普通的科学家,普通的商人们 把爆炸性的东西,进一步细化、进一步逻辑化。颠覆性创新在它出现的早期一般都是粗糙的,小众的,离市场化比较远的。当颠覆性创新期待达成对历史进步、对商业生态的巨大改变时,就需要很多很多的人,对其进行来自不同方面的细化、逻辑化、商业化。所以,科技进步的逻辑是什么呢?爆炸性发明与建立在填补空白基础上的完形化研究,以及不断扩大化的市场应用,这两者的互为补充和完善,才能构成对人类发展的广泛改变和深刻影响。这也就是说,我们既需要颠覆性创新,但更常态的东西则是对颠覆性创新的应用化、市场化,包括进一步完善化。二者缺一不可。客观地说,华为的20多年更多的是追随式创新加连续型创新。到2012年,华为累计获得授权的中国专利是2万1千多件,累计获得授权的外国专利是8千多件,2013年似乎更多了一点。但是在核心芯片、操作系统、核心元器件方面,华为还必须依赖于美国。颠覆性创新。包括颠覆性的技术创新和商业模式创新。人们通过锻炼肌肉可以举起一架汽车,但总有极限,因为骨骼的支撑是有限的。所以,必须寻求新的超越路径,技术如此,商业模式也是如此。在过去30年,信息产业领域到底有哪些技术可以称作颠覆性技术呢?多数看法认为, Windows当之无愧,高通的CDMA、欧洲的GSM、Google的Android操作系统,苹果的操作系统都可归于此类,因为它们都在很大程度上改变了行业标准,确立了新的标准,除此之外,还有多少技术可以被称为颠覆性的呢?充满着争议。什么样的创新在互联网时代才能被称作 能够广泛影响人类的生活 ?大约更多的是商业模式的创新。乔布斯去世之后,美国《时代周刊》发表了一篇文章《当今时代谁最性感》。谁最性感呢?那些战略资源的整合者,而不是技术创新者。他们是狂野的理想主义者,关注并挑战潜在的市场。《时代周刊》是这么说的:他们有想法,善于包装并完善他人的想法,善于利用并优化他人的发明,直到这些想法和发明,成为令人难以抗拒的新产品,从而改变整个商业模式和商业生态。他们是混音的艺术家,是指挥家,是战略家。 发明家曾经很酷。他们曾经是卓越而浪漫的人物。比如达 芬奇、本杰明、富兰克林和尼古拉 特斯拉那样的流氓天才 美国人埃隆 马斯克的电动汽车起名叫特斯拉,就是用以纪念这位 流氓天才 引下闪电,偷走上帝的神圣之火。但现在一切都变了。究竟发生了什么?发明家为什么失掉了他们头上神圣的光环呢?科学发明何时不再性感 ,《时代周刊》指出, 我很不情愿地把责任归咎于刚刚离世的、伟大的史蒂夫 乔布斯身上。谁是发明第一台电子音乐的可怜混蛋,谁发明了平板电脑,谁发明了智能手机,我不知道,你也不知道,他们从来没有登上过时代周刊的封面。 100年前,可以被称作发明家的时代,但今天,是技术过剩和技术廉价的时代。大多数发明创造在互联网时代,都可以在极短的时间内变为商业化产品、进入大众生活,甚至加速度完成从 钻石价格向萝卜白菜价格 的起跳与跌落。所以,战略资源的整合,建立在商业模式基础上的创新,可以说是创新之根本。我们今天看到的很多互联网行业的新兴巨头,快速成为巨无霸,其实大多是靠资源的整合 技术资源,人力资源,资本资源,以及各种资源的快速而有效的商业整合,而不仅是靠某一项技术带来的颠覆。二、华为的创新实践面面观华为的创新实践之一:技术创新华为到2012年年底拥有7万多人的研发队伍,占员工人数的48%,是全球各类组织中研发人数最多的公司;从1992年开始,华为就坚持将每年销售额的至少10%投入研发,什么事情都可以打折扣,但 研发的10%投不下去是要被砍头的 这是华为主管研发的负责人说的。2013年华为研发投入12.8%,达到53亿美金,过去10年的研发投入,累计超过200亿美金;华为在全球有16个研发中心,2011年又成立了面向基础科学研究为主的2012实验室,这可以说是华为的秘密武器。另外,数学在华为研发上有重大贡献。10多年前,任正非就有明确认知:中国人擅长数理逻辑,数学思维能力很强,这跟中国人的哲学有关系,中国哲学是模糊哲学 儒、道基础上的模糊哲学。缺乏形而上学的思辨传统,太多辩证法。基于这一点,华为在材料学研究、物理领域尽量少地投入,但在数学研究方面的投入是巨大的。华为的俄罗斯研究所和法国研究所,主要从事数学研<
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