华为只推动有价值的创新
任正非
2014-11-24 16:51
坚守只推动有价值的创新当代的华为的忍者神龟 的喻意也许体现着科学精神、创新精神在长达20多年的发展历程中对寂寞和孤独的忍耐,对持续创新的坚守,以及对内外躁动的警惕华为投入了世界最大的力量在创新,但华为反对盲目的创新,反对为创新而创新,华为推动的是有价值的创新。华为是一家创新型的企业吗?前不久,欧洲一家通信制造商的高管在一个非正式场合这样讲道:过去20多年全球通信行业的最大事件是华为的意外崛起,华为以价格和技术的破坏性创新彻底颠覆了通信产业的传统格局,从而让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的信息服务。然而,令人纳闷的是, 创新 一词在华为的 管理词典 中却不多见,在任正非20多年来的上百次讲话、文章和华为的文件中, 创新 是被提到最少的。尤其在近两年所谓的 互联网思维 大行其道、风靡整个中国产业界的氛围下,任正非却在华为15万员工中大谈以乌龟精神追赶龙飞船,要求上上下下 拒绝机会主义 ,沿着华为既定的道路,并且不被路旁的鲜花所干扰,坚定信心地朝前走 那么,这一切背后到底反映着什么样的企业哲学观,以及在哲学观基础上的华为的创新理念和创新实践、创新故事?一、关于创新:追随 连续 颠覆什么叫追随型创新呢?就是模仿。中国大量互联网公司、科技企业的所谓创新,都应该属于追随型创新,包括华为的早中期,甚至在今天,很多产品都属于追随型创新。这跟我们的文化有很大关系。中国教育与美国教育的不同是,美国从孩子开始,就让他们展开大视野,培养他们领袖精神的成长。而中国重在培养孩子的循规蹈矩的工匠精神,工匠文化的背后是模仿型思维。于历史、文化、制度等诸多因素的影响,东方民族在模仿式创新方面非常有智慧 日本人在这方面尤其突出。但在颠覆性创新方面,在另辟蹊径的创新方面,我们与西方国家尤其是美国相比,有很大的缺陷。但是,这也不完全是坏事。几年前有两位美国学者在一篇相对客观严谨、不带偏见的报告中评价说,中国人的创新本质不在常规的突破层面上,而在于对现有突破的商业化运筹方面。换而言之,美国人认为,创新应是一次大飞跃,而中国式创新是通过一连串的增量式步骤逐步完成的。这里面包含了两层意思:一个是中国式的追随型创新,更多是建立在商业层面。第二,它是一种增量式的突破,而非爆炸式的突破。这篇文章的题目叫做 建立连接 中国电信巨人的崛起 ,文章对中国电信企业尤其是华为的创新实践是充分肯定的。连续型创新。一部人类的文明史是由一个一个的鬼神构成的,耶稣、孔子、释迦牟尼、穆罕默德、柏拉图、华盛顿、卢梭,包括爱因斯坦等等,他们是神,当然也是鬼。有些人更多是鬼,有些人更多是神,但是历史记住了他们。他们从不同的领域,政治、学术、科技等领域,无不对他们所处的时代带来了某些爆炸性的破坏,或者爆炸性的进步。从短镜头来看,历史充满了断裂,但是从长镜头看,一个一个的断裂,使得大事件都不过是文明一个一个的连接点,连续性才是文明的常态。也就是说,那些伟人们 伟大的政客、哲学家、科学家 他们在某一阶段的某一方面带来了爆炸式的创新,或者说颠覆,但是,一个技术、一种观念,最终要真正形成对人类历史进程影响的时候,需要很多准伟人,亚卓越的普通人 普通的政治家,普通的科学家,普通的商人们 把爆炸性的东西,进一步细化、进一步逻辑化。颠覆性创新在它出现的早期一般都是粗糙的,小众的,离市场化比较远的。当颠覆性创新期待达成对历史进步、对商业生态的巨大改变时,就需要很多很多的人,对其进行来自不同方面的细化、逻辑化、商业化。所以,科技进步的逻辑是什么呢?爆炸性发明与建立在填补空白基础上的完形化研究,以及不断扩大化的市场应用,这两者的互为补充和完善,才能构成对人类发展的广泛改变和深刻影响。这也就是说,我们既需要颠覆性创新,但更常态的东西则是对颠覆性创新的应用化、市场化,包括进一步完善化。二者缺一不可。客观地说,华为的20多年更多的是追随式创新加连续型创新。到2012年,华为累计获得授权的中国专利是2万1千多件,累计获得授权的外国专利是8千多件,2013年似乎更多了一点。但是在核心芯片、操作系统、核心元器件方面,华为还必须依赖于美国。颠覆性创新。包括颠覆性的技术创新和商业模式创新。人们通过锻炼肌肉可以举起一架汽车,但总有极限,因为骨骼的支撑是有限的。所以,必须寻求新的超越路径,技术如此,商业模式也是如此。在过去30年,信息产业领域到底有哪些技术可以称作颠覆性技术呢?多数看法认为, Windows当之无愧,高通的CDMA、欧洲的GSM、Google的Android操作系统,苹果的操作系统都可归于此类,因为它们都在很大程度上改变了行业标准,确立了新的标准,除此之外,还有多少技术可以被称为颠覆性的呢?充满着争议。什么样的创新在互联网时代才能被称作 能够广泛影响人类的生活 ?大约更多的是商业模式的创新。乔布斯去世之后,美国《时代周刊》发表了一篇文章《当今时代谁最性感》。谁最性感呢?那些战略资源的整合者,而不是技术创新者。他们是狂野的理想主义者,关注并挑战潜在的市场。《时代周刊》是这么说的:他们有想法,善于包装并完善他人的想法,善于利用并优化他人的发明,直到这些想法和发明,成为令人难以抗拒的新产品,从而改变整个商业模式和商业生态。他们是混音的艺术家,是指挥家,是战略家。 发明家曾经很酷。他们曾经是卓越而浪漫的人物。比如达 芬奇、本杰明、富兰克林和尼古拉 特斯拉那样的流氓天才 美国人埃隆 马斯克的电动汽车起名叫特斯拉,就是用以纪念这位 流氓天才 引下闪电,偷走上帝的神圣之火。但现在一切都变了。究竟发生了什么?发明家为什么失掉了他们头上神圣的光环呢?科学发明何时不再性感 ,《时代周刊》指出, 我很不情愿地把责任归咎于刚刚离世的、伟大的史蒂夫 乔布斯身上。谁是发明第一台电子音乐的可怜混蛋,谁发明了平板电脑,谁发明了智能手机,我不知道,你也不知道,他们从来没有登上过时代周刊的封面。 100年前,可以被称作发明家的时代,但今天,是技术过剩和技术廉价的时代。大多数发明创造在互联网时代,都可以在极短的时间内变为商业化产品、进入大众生活,甚至加速度完成从 钻石价格向萝卜白菜价格 的起跳与跌落。所以,战略资源的整合,建立在商业模式基础上的创新,可以说是创新之根本。我们今天看到的很多互联网行业的新兴巨头,快速成为巨无霸,其实大多是靠资源的整合 技术资源,人力资源,资本资源,以及各种资源的快速而有效的商业整合,而不仅是靠某一项技术带来的颠覆。二、华为的创新实践面面观华为的创新实践之一:技术创新华为到2012年年底拥有7万多人的研发队伍,占员工人数的48%,是全球各类组织中研发人数最多的公司;从1992年开始,华为就坚持将每年销售额的至少10%投入研发,什么事情都可以打折扣,但 研发的10%投不下去是要被砍头的 这是华为主管研发的负责人说的。2013年华为研发投入12.8%,达到53亿美金,过去10年的研发投入,累计超过200亿美金;华为在全球有16个研发中心,2011年又成立了面向基础科学研究为主的2012实验室,这可以说是华为的秘密武器。另外,数学在华为研发上有重大贡献。10多年前,任正非就有明确认知:中国人擅长数理逻辑,数学思维能力很强,这跟中国人的哲学有关系,中国哲学是模糊哲学 儒、道基础上的模糊哲学。缺乏形而上学的思辨传统,太多辩证法。基于这一点,华为在材料学研究、物理领域尽量少地投入,但在数学研究方面的投入是巨大的。华为的俄罗斯研究所和法国研究所,主要从事数学研<
孙振耀:做一回没题找题的人
杜秀
2014-06-17 17:28
智慧云导读:很多人都不能理解为什么孙振耀在天命之年还选择创业。在大家看来,功成名就、颐养天年更应该是孙现在的生活状态。对此,孙振耀回答说,他这辈子做过解题的人,也做过出题的人,现在开始他要做一回没题找题的人。从不会因为工作影响睡眠的孙振耀清楚地记得2012年9月24号晚上他失眠了。几个小时后,他的创业公司致行教育科技即将揭幕,而他仍未决定公司究竟要做什么。北京饭店贵宾楼内觥筹交错,但孙振耀却并不开心,状态可以说很糟。完美的演出来自于充分的准备 这条孙振耀笃信多年并严格实践的金句似乎失效了,他发现自己已无法看清前路。56岁并不是一个适合失败的年纪,而他已无法回头。弄潮在过去近三十年间,孙振耀赢得了 使命必达 的好名声。如此严明的纪律性源自于他两年的炮兵生涯。1977年,大学刚毕业的他就被拉到金门岛服兵役。在那里,他第一次因为宵禁而在完全漆黑的夜里看到了银河,也首度经历生死。在战争的环境下,任何一个微小的错误都可能伤及性命。 床下就是手榴弹、步枪和防毒面具,随时都得做好准备。有个士兵和副连长发生龃龉,晚上就开枪把人打死了。 孙振耀对《环球企业家》说。两年后,他庆幸自己终于退伍,能活着回到高雄老家。就在同一年,美国正式与台湾断交。当时,孙振耀没费太多力气就加入了学生时代曾半工半读的惠普,最终一路做到惠普全球副总裁。 你不能错失任何一次提拔的机会,错失了别人就上去了,我算是运气比较好的,几乎没有错失任何一次机会。 孙将其成功归结于运气 赶上全球IT发展的第一波浪潮,又身处中国这个重要的市场,一切看似顺理成章。处于风暴中心的孙振耀在惠普共出任过10个职位,换过18位老板,经历过7次重大组织变革,每次他都能安之若泰。孙似乎拥有一种神奇的超能力,他总能准确地判断风向并保护自己。 我在惠普中国已经待了一段时间,老板干什么事儿,我都很清楚,新老大接了公司也知道该做什么。 上司最为倚重他的是执行力 年初交待的任务,年底他总能完成。作为职业经理人,他最擅长的是将所有不确定变成确定。二十多年经年累月的训练,孙像一只走时精准的钟表。他的管理哲学是相信下属 深信企业只要创造适当的环境,员工必然全力以赴。2000年,他上任惠普中国区总裁的第一件事,就是成立惠普商学院。他希望自己的团队在授课和教学的过程中能不断总结,最终提升管理能力。惠普商学院极大地增强了公司的影响力,当时有很多项目并非由销售拿下,而是客户听取在职高管课程后,对惠普管理之道感同身受,在选用硬件产品、服务时均优先考虑与惠普合作。许多早期的IT创业者都曾接受过惠普商学院的培训。2001年,腾讯的 五虎将 之一的曾李青上完惠普商学院的 管理流程 之后,向马化腾反馈说这门课一定要全面引入到腾讯。惠普商学院甚至为创业初期的腾讯开设超过10次专班,闭门讲解企业发展过程
创业者,你孤单吗?
刘芹
2014-06-11 11:08
导读:2014年6月1日,晨兴资本合伙人刘芹参加福布斯中国第二期云集,聊起了创业这个话题。他认为,创业是多数人故意不选择,而留给少数人的机会。作为投资人的刘芹,还在演讲中,提到了自己私下里与雷军以及周鸿祎的交往,也提到了最近正在阅读的经典著作。下文即他所分享的演讲内容:孤独,是每一个创业者与生俱来的。做公司早期创始人是非常困难的。因为你面对员工的时候,很难向他去解释,公司可能只有三个月发工资的钱,甚至三个月之后发工资的钱从哪里来,我都不知道。你无法和他们去分享这个事实。你同时还得和他们讲,你在干一件非常伟大的事情。而事实上,你连明天干什么都不知道。第二,你也无法和你的投资人去分享这件事。因为并不是所有的投资人,都有勇气去听到真实的现状。你也无法站在聚光灯下,向媒体去分享你的创业故事。你讲的都是你的光鲜亮丽,而事实上,你的压力无法得到分担。这种孤独是一个创业者与生俱来的。而且越是成功的创业者,在工作上孤独感更大。为什么?如果你不成功,你可能失败了以后换一个办公室,两年时间干一番新的事业。如果你成功了,你被成功所累,你有了光环。人人都认为你应该继续更成功。这种光环使得你的孤独感更强。所以投资人的认同,以及让创业者放下这种所谓的包袱,是创业者本质上最需要的。其实投资者给你投一档钱,这不重要。投一档钱真的是因为跟你投缘,是对你的认同。只是投资者把这种认同,用一个实实在在的,三个月之后要发的工资这笔账送给他们。因此,你看那些真的很优秀的投资者,他们内心深处是极其尊重创业者的。他们从内心深处明白,他们之间的位置,不是一个居高临下的俯视态度,他们是平等的,甚至是创业者拥有更高的位置。因此,你作为一个创业者,真正需要找到的是能够认同你的投资人,而不应该是一张支票。我是一个什么都不是的人,但是我热爱创业。我知道怎么能够帮助中国的创业者获得成功,这是真正的财富。这是主流社会真正价值的所在。所以,认同是极其重要的一点。创业需要有价值的东西。天道不一定酬勤,深度思考比勤奋工作更重要我要讲一个故事。我在2003年就认识了雷军。在2010年投资小米之前,我们两个有大约六七年作为朋友的交往经历。这个故事我忘记是发生在哪一年,也许是在2007年,也许是在2006年,也许是在2008年。有一次,我忘记是什么原因,雷军给我打了一个电话。他说: 我一直认为你做投资是有自己的独到之处,你能告诉我,到底怎么样才能做一个成功的投资者?你为什么投资能做得非常不错呢? <p style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; min
这些创业条件,你具备吗?
史蒂夫?布兰克
2014-06-05 10:53
要提高创业效率,不是把CEO炒掉,而是先把原有的商业计划书炒掉。【新创企业不是大公司的缩小版】大多数创业企业之所以失败,是因为它们把寻找商业模式和执行商业模式混为一谈。作为一个在硅谷创业了21年的创业者,我对创业公司的定义有了一个有趣的发现。早年,人们认为新创企业就是大公司的缩小版。也就是说,大公司有什么,新创公司就应该有什么,只不过规模更小一点。但这种认识忽视了大公司的成长是基于一个已知的商业模式,管理重点在于执行。所谓执行的前提是,企业家对于商业模式中的各个组成部分,如客户、竞争对手、定价、渠道等等非常了解。在过去五年,我学到了一点:新创企业不是大公司的缩小版。在硅谷大多数的创业企业之所以会失败,正因为它们把寻找商业模式和执行商业模式混为一谈。创业企业应该有自己的一套工具,以区分自己与大公司的不同目标,譬如你的商业模式基于哪些假设、如何灵敏地检测假设的正确性、如何打造差异化的创新产品 这些构成了精益创业的核心。【九块 积木 】依照九块 积木 ,创业者得以勾勒出他的商业模式。但是,这些还只是有待验证的 假设 而已。任何一家公司的商业模式都可以用九块 积木 来描述。第一块:细分客户群。你们面向哪些客户和用户? 他们真正想要做到的是什么?第二块:价值主张。你们为客户提供什么?做得如何?他们是否在意?第三块:渠道。每一个细分客户群分别想要怎样的达及方式?有哪些互动点?<p style="margin: 0px; padding: 0px; min-height: 1.5em; word-wrap: normal; word-break: normal; white-space: pre-wrap; line-height: 2em; color: #3e3e3e; font-family: 宋体; font-size: 16.363636016845703p
中国品牌的软肋与破解之道
翁向东
2014-06-03 17:15
导读:无人喝彩?为什么总是广告一停销量就马上下滑?为什么媒介一篇文章和小小的质量事故就可以葬送一个品牌(尽管雀巢、东芝出过很大的质量事故但未伤及品牌元气)? 而这一切的背后深沉原因之一是中国的大部分企业对于品牌战略依然十分陌生,甚至对品牌战略究竟具体做哪些工作不大了解或了解不深、不完整。中国品牌不堪忍睹的软肋中国不少企业的营销广告已经做到了一流的水准,如一流的整合营销传播策略、非常有传播力与感染力的广告、美轮美奂的终端陈列,但我们的中国品牌却面临着 过度依赖广告与促销、低价竞争、品牌抗风险能力差、销售额高得惊人但利润低得吓人 的尴尬局面。西门子冰箱13亿的销售额就实现1亿的纯利,立顿茶的利润是整个中国茶叶产业的总和,这些事实无疑是对中国企业一流的营销广告莫大的讽刺。中国品牌的上述表现说明离强势品牌还有很远的距离,可见,做好常规的营销广告无法打造强势品牌。其实专家都公认中国企业的常规营销传播已经做得一流,这从电视上到处可见的富有感染力的广告、如火如荼的终端会战也可见一斑。但中国企业做到了一流的营销传播,得到的却是无尽的烦恼:许多曾经赫赫威名的所谓名牌只是昙花一现的 响 牌;广告一停销量就马上下滑;价格比洋名牌低很多仍无人喝彩? 营销费用与品牌创建成本总是居高不下;竞争对手降价,不跟进降价销量就会马上下滑;往往是,辛辛苦苦一整年,销售额高得惊人,但利润低得吓人,连许多赫赫有名的 名牌 也概莫例外。品牌抗风险能力非常差,媒介一篇文章和小小的质量事故就可以葬送一个品牌(尽管雀巢、东芝出过很大的质量事故但未伤及品牌元气)?这些现象都表明中国企业一流的营销传播并没有打造出强势品牌。中国品牌存在明显软肋 没有个性、没有丰富的联想、抗风险能力差、缺乏溢价能力,大部分品牌只能在中低端市场竞争,甚至很多都赫赫有名的品牌也只是肤浅品牌。报喜鸟、庄吉、夏蒙、法派、雅戈尔是中国著名的西装品牌,你能告诉我之间有什么区别吗?调查表明,大家只是觉得这些品牌都很有名,都是做西服的,都请了大牌明星,报喜鸟请的是古天乐、庄吉请的是周华健、法派请的是梁家辉与张柏芝,雅戈尔请的是费翔。除此之外,就没人能说出报喜鸟、庄吉、夏蒙、法派、雅戈尔之间还有什么区别。品牌的第一属性就是差异。所以,这些品牌都还不是强势品牌。当品牌在消费者心智中只有知名度,居然没有太大的差异与个性,那说明整个品牌一定处于初级阶段,是个肤浅品牌。真正的国际服装品牌,他们的目标顾客会不加思考就告诉你每个品牌鲜明的个性 登喜路是奢华的 、 阿玛尼是简约的 、 范思哲是诡异、夸张、性感 。不仅服装行业,所有行业的强势品牌一定有清晰的品牌个性,如宝马是 驾驶的乐趣 、沃尔沃是 安全 、奔驰是 庄重、豪华、舒适 ,同属于斯沃琪公司的浪琴、欧米茄、雷达也是个性纷呈,浪琴代表着 优雅 ,欧米茄是 成功者和名流的选择 、雷达是 永不磨<
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