梁冬:你知道怎么为自己解套吗?
梁冬、吴伯凡
2014-12-30 14:56
导读:私人董事会的核心目的,其实就是拓展思维边界,改变心智模式,达到提升领导力的结果。唯有发现真问题,才能解决问题,很多人往往是被伪问题给套住了,私董会其实是大家一起来找真问题的过程。在商界有一个奇怪的现象,人的层次越高,越是对商业话题、企业管理中技巧层面的问题不敏感,越是要从历史、诗歌、哲学、宗教当中去汲取营养。由此我们想到另外一个值得探讨的话题,这就是解套。股票市场上的解套是基本含义,这里说的 解套 是一个比喻。事实上每个人都活在套子里面,很多人非常不快乐。无论是商界人士还是大众,很多人受困于身心灵问题,被套牢的情形非常普遍。在股市上被套牢是有形的。其实,我们处在一个公司、一个家庭、一群人当中,也面临着被套牢的问题,而这些都是无形的绳索。人们有时候能强烈感受到这种痛苦,但又不知道被什么东西给绑住了。用卢梭的话说就是, 人生而自由,却无往不在枷锁之中 。有时候一个企业被套牢,从而在市场上被动,与企业领导人、管理团队的心智模式被套牢有关。心智模式是一种思维定势,指我们在行动和表达的时候暗中遵循却又没有意识到的那个套路,管理大师彼得 圣吉就非常推崇 心智模式 的概念。身心灵作家张德芬曾经讲过一个故事,很好地解释了心智模式的概念。她讲到有一个人经常生病,可能是因为她小时候一生病,父母就更加关心她、给她买好吃的。所以,每次她一遇到挫折就开始生病,而且还病得不轻。反映到身体上,就是会有发烧、呕吐、腹泻等症状。表面上看这是细菌感染方面的问题,实际上可能是她的心智模式有问题,而且很可能与她从童年开始养成的对生病的 渴望 有关。谈到运气,其实一个人的运气好坏往往和心相有关,就是 相由心生 ,内心有什么潜在的期待,最后就会梦想成真。这里谈的心智模式跟张德芬讲的不太一样。彼得 圣吉在《第五项修炼》里曾经举过几个跟心智模式有关的例子。第一个是彼得 圣吉的亲身经历。有一次他出去旅游,看见一个人不小心掉到了瀑布下的深潭里。深潭里有一个很大的旋涡,这个人掉进去之后,本能的反应就是拼命往岸边游,但是水流湍急,他根本游不出来。时值冬天,他挣扎了十几分钟,最终因体力耗尽不幸死去。然而不到一分钟,他的尸体就被冲到岸边了。这是为什么呢?因为这时的水呈涡流状态,人顺着水下的涡流就能被推到岸边。往往人们越是抵抗,越是与环境抗争,反而越陷越深,没有任何益处。彼得 圣吉写道: 他生命最后一刻努力要做到的事情,在他死后一分钟之内就实现了。 这个人的心智模式就是被套牢了。他不了解自己所处的环境和系统,他太自以为是了。他的行为遵循头脑中固有的反应模式,即掉到水里就要拼命地游向岸边。实际上他被套牢了,却连他自己都不知道。另一个例子跟人类的飞行梦想有关。工业革命之后,人类一直想圆飞行之梦。发明家们看到鸟在飞翔的时候不停地扇动翅膀,以为机翼也要不停地扇动。早期的飞机之所以飞不起来就是因为太重了,或者说扇动的力量不够大。大家一直在按这样的心智模式设计飞机,飞机就一直没有发明出来。后来发明家以为飞机的翅膀相当于船的桨,桨在水里划,船就往前走,也形成了一个心智模式。<p style="margin: 0px; max-width: 100%; word-wrap: normal; min-height: 1em; white-space: pre-wrap; color: #3e3e3e; font-family: 'helvetica neue', helvetica, 'hiragino sans gb', 'microsoft yahei', ??????, arial, sans-serif; font-size: 15.555556297302246px; line-height: 27.77777862548828px; background-color: #ffffff; box-si
曾国藩的拙式领导力
宫玉振
2014-12-30 14:47
导读:曾国藩是晚清四大名臣之一,同时也是湘军的创立者和统帅。在国力衰败、取巧推诿的晚清,他高呼 去伪而崇拙 ,这个 拙诚 是曾国藩领导力的核心,这个理念指导着曾国藩任用人才和组建湘军等。时至今日,曾国藩的拙式领导力仍旧对我们有借鉴意义。在虚浮、圆滑、取巧、推诿成为社会普遍心态的清朝晚期,曾国藩大胆地提出 天道忌巧 的命题。他高呼 去伪而崇拙 ,这个 拙诚 的工夫是曾国藩领导力的核心,也是他一生得力之处。理念:志之所向,金石为开许多人心目中的曾国藩是权谋家的代表,这是对他的误解。曾国藩的领导艺术虽不无权谋因素,但其核心却是 忠义血性 的儒家理念。曾国藩生于雍、乾后,举国风气的败坏,几乎达到了顶点。而在曾国藩看来,最可怕的不是太平军的造反,而是统治阶级本身的人心陷溺、人欲横流。军事的失败只是一种表象,它的背后是价值体系的崩溃。大清王朝要想走出这场空前的危机,必须解决人心的问题。因此,曾国藩与罗泽南等人,宣讲举世都不宣讲的儒家学说,以传承圣人的价值体系为己任,最终排除千难万险,成就了 以转移社会风气来造就一代之人次 的功业。用人:尚朴实,耐劳苦任何理念最终都需要认同理念的人去实现。如果说在理念上曾国藩高扬的是 血性忠义 ,那么在人才的选拔上,他选择的则是能够切实认同这种理念并加以践行的 朴拙之人 。曾国藩从最根本的选人环节入手,提出军官一定要选 质直而晓军事之君子 ,兵勇则一定要选 朴实而有土气之农夫 。选什么样的人,决定了一个组织会养成什么样的作风。湘军靠什么打胜仗?靠什么持续地打胜仗?就是这种 尚朴实,耐劳苦 的作风。而湘军之所以能形成这样的作风,关键就是湘军选募时坚持选用朴拙之人。曾国藩的用人,从表面看来迂阔笨拙,其实正是他的过人之处。治事:大处着眼,小处下手管理最忌讳的就是全无实际而空谈误事。曾国藩从一开始就对此有深刻的认识,他强调 军事是极质之事 ,来不得半点虚浮的东西。他厌恶听到高谈阔论,只喜欢平实之言、平实之行。曾国藩的管理风格亦是以 勤、实 二字为核心。他认为,带兵一定要脚踏实地,勤勤恳恳,一步步地从小事做起,才能日积月累,见到成效。<span style="max-width: 100%; word-wrap: break-word !important; box-sizing: border-
陈春花:组织内人与人之间究竟是什么关系?
陈春花
2014-12-30 14:31
导读:在新时期的今天谈奉献,很多人会觉得有点不合时宜。所谓的 雷锋 们和 焦裕禄 们的时代已经远去,企业现在需要的是那些有能力的人。然而,真的是这样子吗?一个人若不懂得在团队中主动奉献,就算他能力再强,对企业也不过是一个 无为者 罢了。一个人若不懂得在团队中主动贡献,总是让团队为了他而特别费心协调的人,就算他能力再强,也会变成团队进步的阻力。我们需要明确:组织内人与人之间是奉献关系,不是管理和被管理关系,甚至也不是 合作 关系。很多人遇到这样的情况,当把很优秀、能力非常强的人组织起来的时候,并不一定会获得最好的绩效。如果让能力相当的两个人在一起工作,得道的结果可能是:要么一个人不表现他的能力,要么这两个人对着干。也许我说得有些绝对,我虽然同意优秀的人会产生好的绩效,但是更多的情况是,把优秀的人放在一起可能效果并不是最好。因为姚明我开始看美国NBA赛事,2008年这一季最令人惊讶的是火箭的 MM 组合总让人觉得失望,但这个结果反而符合了上面谈论的逻辑。如果认真分析火箭队取得胜利的场次,就会看到 MM 组合是以奉献的面目出现,没有以谁为主的说法,其实每个人都要奉献,结果就会赢得胜利。能力是非常重要的,是你能够胜任工作的一个必要条件,但是同时还有一个更重要的条件,就是对于组织而言你是否愿意热情的付出,如果你不肯付出,总是让组织迁就你的习惯,那么即便你具备非常强的能力,对于组织而言都是 可有可无 的。在今天谈奉献很多人会觉得有点不合时宜,但是我真的认为如果你要理解组织内的关系,就要理解为奉献关系,没有奉献作为基础,组织关系是不成立的。组织内的人与人之间是相互付出的关系,部门与部门是相互付出的关系,上级与下级之间是相互付出的关系,在这样的相互奉献关系中,组织才会真正地存在并发挥作用。奉献关系所产生的基本现象是:每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献;每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的借口;下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持,而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。也许你会觉得我的描述太过理想化,但如果不是这样做,组织就只是一个存在的结构而不能够充分发挥作用。但是我们遇到一个难题,就是如何让组织关系变成奉献的关系。可以从以下几个方面来着手。<p style="margin: 0px; max-width: 100%; word-wrap: normal; min-height: 1em; white-space: pre-wrap; color: #3e3e3e; font-family: 'helvetica neue', helvetica, 'hiragino sans gb', 'microsoft yahei', ??????, arial, sans-serif; font-size: 15.555556297302246px; line-height: 27.77777862548828px; background-color: #ffffff; box-sizing: border-box !important;"
如何让员工“爱上”工作
时勘
2014-10-10 15:23
是否喜欢所从事的职业,是一个人能够做好工作的必要条件。但在员工根据自身喜好选择职业或者在组织内选择岗位时,组织管理者对于员工的工作热情绝非只能被动等待。组织必须主动确保员工喜欢自己的工作,以保持和提高员工的工作激情。因此,管理者必须明白一个基本理念:组织的出发点不应该是职务或工作,而应该是员工。以下建议可以有效地帮助实现人职的匹配,从而最大限度地提高员工的工作热情。反馈员工:重正面鼓励,轻价值判断世界上最难认识的人,往往是自己。在职场上也往往如此,人们不总是能够正确地了解自己的工作责任以及自己在工作中的优缺点。相当多的人往往都认为自己的表现(如社会技巧或开车技术等)比其他大多数人更好。然而,另外一些人却对自己存在消极的看法,他们错误地认为,自己在任何事情上都表现不好。来自于其他人的反馈(如同事或上司)将有助于他们确定自己在同类人中的相对位置,让他们更明白自己哪些方面需要改善,哪些方面现状良好。此外,积极的反馈是一种激励。如果员工被告知他们有一技之长,这就赋予他们继续前进的信心,使他们会更加快乐地工作。当然,万一事情发生了错误,消极反馈也是重要的。但消极反馈只有在结构性信息传递情况下才能够发挥作用,也就是说,不是采用发牢骚或负面评论的形式,而是让下属在感觉没有受到侵犯的情况下明白自己做错了什么。另一种消极反馈的方法是 三明治式 的手段,把批评的馅 夹 在其他两个积极的问题中间。比如,首先称赞这个人,接下来指出他可以改进的地方,然后,使用一个积极的评论结束反馈( 我们讨论得很愉快,和你在一起总使我感到高兴 )。最后也是最重要的,这类 客观的 反馈不代表价值判断。人们只需要知道他们什么地方做得很好,什么地方做得不好,在实现目标方面已经取得多少进展就行了。例如,作为一名婚恋顾问,你帮助一个大龄剩女找到了男友;作为一名机械师,今天上午就修理好了3辆汽车 这些都会给你一种很好的感觉,它会激励你做更多同样的事情。而且,这种事实的反馈会简化目标的设定,甚至可以直接用报酬来量化。例如,上半年平均每个月拿了2000欧元稿费的记者,可以为自己设立下半年每月拿2200欧元稿费的目标。个人面谈:未来发展为主,绩效评估为辅许多HR都熟悉并习惯于通过面谈对员工的工作表现和工作职责进行评估。然而,组织应该引入 个人发展面谈 以取代或补充这种 绩效面谈 ,即从以绩效评估为重点,改为注重员工的未来发展。这类面谈特别注重挖掘员工现有优势以及未来在个人和专业上继续发展的潜力,诸如把要学习什么才能使工作中的问题得到解决等主题提上面谈日程。基本上,个人发展的面谈并不是对员工进行评判,因此,不会对员工个人产生威胁。雇主能够做些什么才能使员工得以发展?雇主希望员工能够做些什么以及员工自己要做些什么?雇主可以提供哪些职业机会?在面谈之前,雇主和员工都要在大脑中思考这些问题,然后一起制定能够促进员工个人和专业发展的具体目标,并使之书面化。此外,草拟协议时要写清楚这些目标实现后(例如,晋升、加薪、变换工作)会发生什么,以及必要的资源支持(如学习一门课程,转到另一个团队,执行不同的工作任务)。当协议被正确地贯彻执行后,个人发展面谈对员工动机会产生很大的影响。员工岗位:重调整轻晋升</str
图解马云的人才观
智慧云董事会
2014-10-10 15:21
导读:阿里巴巴上市,万名阿里员工成千万富翁。这与马云所说的 客户第一,员工第二,股东第三! 是一致的。正是马云对员工的重视,才会有阿里数万名员工铸就现在的高市值。图解马云的人才观,找到阿里快速发展的法门。人才观 人才可以培养出来的。 什么是 培 ? 培 就是多关注他,但也不能天天去关注,因为一棵树,水多了死,水少了也死,如何关注也是艺术。什么是 养 ?就是给他失败的机会,给他成功的机会,你要看着,不能让他伤筋动骨,不能让他一辈子喘不过气来。 马云招聘战略在阿里巴巴,价值观是决定一切的准绳,招什么样的人,怎样培养人,如何考核人,都坚决彻底地贯彻这一原则。员工培训战略 一个公司要成长,主要取决于两样东西的成长。一是员工的成长,一个客户的成长。我们自己成立了阿里学院,主要目的也是培训员工,培训客户。" 马云<p style="marg
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